Abbiamo affrontato nei precedenti articoli del nostro blog l’argomento relativo al legame tra la continuità aziendale, la corretta gestione dell’impresa e l’implementazione degli adeguati assetti organizzativi amministrativi e contabili.
Vogliamo definire un percorso in grado di fornire gli strumenti necessari a mitigare la discrezionalità dell’amministratore/imprenditore che è chiamato a progettare un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile.
Sono diverse le azioni e gli strumenti che portano l’impresa alla creazione di un percorso che prende avvio dalla definizione del modello di business, su cui andare a comporre il modello gestionale dell’impresa.
Avere le idee chiare riguardo il modello di business e il modello gestionale di un’impresa, permette di progettare e realizzare l’adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, che dovrebbe garantire la rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita di continuità, in un ambiente di “rischio”, al fine di ripristinare la condizione di equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario dell’impresa, in un contesto di continuità aziendale.
Parlare di modello di business e gestionale in un’ottica prospettica vuol dire richiedere l’assunzione da parte dell’imprenditore (individuale e collettivo) di un differente (ed evoluto) approccio manageriale orientato alla cultura del controllo, e nello specifico:
- cultura della decisione, con cui si stabiliscono obiettivi e strategie;
- cultura dell’azione, con cui obiettivi e strategie vengono realizzate;
- cultura della misurazione, ovvero l’analisi dei risultati raggiunti e degli scostamenti che sono stati determinati rispetto alle previsioni.
Il modello di business
La definizione e l’analisi del modello di business costituisce il primo passo per la costruzione degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili.
Parlare di modello di business significa costruire attraverso l’analisi del contesto strategico di riferimento, innanzitutto la mission e vision dell’impresa. La mission è la massima espressione del finalismo aziendale, ovvero la motivazione alla base della realizzazione del progetto imprenditoriale (il tuo perché), mentre la vision è la traduzione visiva della mission, il progetto condiviso con l’organizzazione dell’impresa. Il modello di business, in linea con la vision e la mission, va inquadrato con riferimento all’analisi del mercato in cui opera l’impresa, distinguendola in:
- analisi dei fattori esterni, con cui definire minacce ed opportunità, mediante un’indagine in un’ottica macro (ambiente sociale, leggi e regolamenti, ambiente politico, tecnologia e ricerca, ecc.) e micro (clienti, fornitori, concorrenti, tecnologia di settore, intermediari commerciali, ecc.);
- analisi dei fattori interni, per stabilire i punti di forza e di debolezza dell’impresa, attraverso uno studio del portafoglio prodotti, o anche un controllo sull’utilizzo efficiente dei fattori produttivi impiegati (beni materiali, immateriali e risorse umane).
La natura e la dimensione dell’impresa, in base alle quali costruire l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato, dipendono dalla preliminare analisi del modello di business, dagli obiettivi dell’impresa e dalla sua dimensione strategica.
Per capire se il modello di business è adeguato o comunque per capire in che situazione si trova l’impresa, devono essere considerati diversi elementi. A titolo di esempio deve essere considerata:
- la presenza di un modello di business aziendale;
- la validità del modello di business;
- la condivisione del modello di business all’interno dell’organizzazione.
Il modello gestionale
Con il modello di business si indaga la continuità aziendale in un’ottica prospettica, mentre il modello gestionale serve per trasformare in operatività quanto indicato nel modello di business. Alla base di un adeguato modello gestionale è necessario definire:
- le regole dell’attività gestionale, che è possibile tradurre in processi e procedure che l’impresa deve adottare;
- gli strumenti di analisi con riferimento ai fatti aziendali, quali, ad esempio, sistemi gestionali (ERP), strumenti di analisi di bilancio, di business intelligence, ecc.;
- il sistema informativo adeguato, affinché i dati raccolti diventino informazioni utili per il soggetto decisore, facili da acquisire in termini di costi-benefici, flessibili rispetto ad eventuali cambiamenti o nuove esigenze che dovessero presentarsi, chiare al fine di evitare fraintendimenti e, non da ultimo, tempestive per godere in tempo utile di indicazioni per prendere qualunque decisione.
L’insieme delle regole e degli strumenti implementati dell’impresa non sono sufficienti senza un sistema informativo in grado di veicolare nel modo corretto le informazioni che servono da collante per l’intera struttura organizzativa a prescindere dall’area funzionale (marketing, produzione, finanza, ecc.) o dal livello gerarchico che il soggetto decisore ricopre.
Il modello gestionale necessita di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili non solo per l’emersione delle condizioni di incertezza, ma molto più per il controllo di quelle variabili esterne ed interne, da cui si potrebbero generare fenomeni che possano minare l’equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario dell’impresa.
Ciò significa che un modello gestionale supportato da adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili migliora il coordinamento tra la mission aziendale, gli obiettivi e le scelte strategiche. L’obiettivo è quello di preservare i fattori critici di successo per garantire nel breve e nel medio e lungo termine, la continuità aziendale in un ambiente di «rischio». Ricordiamoci che il rischio è un elemento insito nell’attività di impresa, possiamo gestirlo, ridurlo ma non eliminarlo.
L’imprenditore deve valutare il sistema informativo di cui dispone l’impresa, poiché un adeguato flusso informativo supporta l’operatività dell’azienda nel rispetto del proprio modello di business; per questo motivo è importante rispondere a queste domande, a titolo esemplificativo:
- L’impresa ha identificato un responsabile IT?
- Il sistema informativo consente a tutti i livelli flussi attendibili, chiari e tempestivi?
- Esistono meccanismi di protezione rispetto a violazioni (interne e/o esterne) del sistema informativo?
Adeguati assetti organizzativi
Con la valutazione dell’assetto organizzativo dell’impresa si esamina l’adeguatezza della struttura organizzativa, nonché i suoi sistemi operativi, in relazione alla natura e alla dimensione dell’impresa. In definitiva, lo studio dell’organizzazione permette di comprendere se e in che modo l’impresa sarà in grado di offrire allo stesso imprenditore, ovvero (nelle società) all’organo di amministrazione, operatività ed informazioni per la migliore gestione delle attività.
Per esempio è importante che l’imprenditore risponda a domande del tipo:
- L’impresa è dotata di un organigramma e di un mansionario formalizzato e comunicato all’interno dell’organizzazione?
- Nei procedimenti di selezione del personale, l’impresa è dotata di procedure e/o di strumenti di analisi delle competenze dei candidati?
- L’impresa è dotata di procedure operative e processi formalizzati (ciclo attivo, passivo, ecc.)?
- È presente un sistema di controllo interno e gestione dei rischi (SCIGR)?
- L’impresa ha adottato procedure e misure per ridurre il divario di genere?
Adeguati assetti amministrativi
La valutazione dell’assetto amministrativo va inquadrata con riferimento ai modelli di gestione adottati dall’impresa e ai processi decisionali definiti al suo interno.
Per valutare l’adeguatezza degli assetti amministrativi, è possibile sintetizzare, in modo esemplificativo, i principali elementi da analizzare:
- Esiste una corrispondenza tra delega assegnata e poteri decisori in capo al delegato?
- Esistono funzioni ricoperte da soggetti esterni all’organizzazione (ad esempio, responsabile finanziario, sicurezza, legale, privacy, ecc.)?
Adeguati assetti contabili
La valutazione sull’adeguato assetto contabile deve essere condotta soffermandosi sulla raccolta dei dati e sul processo informativo in relazione al quale il dato si trasforma in informazione.
L’analisi dei risultati raggiunti, orientata sia in ottica consuntiva che prospettica, rappresenta un passaggio successivo influenzato dalla modalità di raccolte ed elaborazione dei dati. La tenuta della contabilità in modo corretto e ordinato e la scelta di esternalizzare o mena la sua gestione, sono elementi determinanti che non possono essere sottovalutati dall’imprenditore.
A titolo esemplificativo è importante che colui che gestisce l’impresa e ne è responsabile si ponga le seguenti domande:
- L’impresa è dotata di un sistema informativo contabile integrato (ad esempio, software per gli adempimenti contabili e fiscali)?
- Con quale cadenza avviene l’aggiornamento della contabilità?
- L’impresa predispone bilanci infrannuali gestionali?
- L’impresa è dotata di un sistema di analisi di bilancio comprensivo di indici e indicatori di natura reddituale, patrimoniale e finanziaria?
In conclusione, da quanto abbiamo riassunto è evidente la centralità della figura dell’imprenditore e della sua responsabilità nelle scelte aziendali: programmazione e controllo non possono più essere sottovalutate da nessuna azienda, e qualora l’imprenditore si accorga di avere lacune o carenze in questa materia è suo dovere informarsi e rivolgersi a consulenti esperti e affidabili.
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